富士康副总裁:要做“专业”经理人!

网友投稿   2018-12-19 11:54  文章

程天纵(富士康前副总裁):

回顾过去四十几年的职业生涯,退休前一直在为跨国大企业服务,退休后为了传承经验和培养年轻人,开始了新创辅导和写作的第二人生。

一路走来,我一直将自己定位为“专业经理人”。

什么是“专业经理人”?如果上网去搜寻,可以得到各种不同的看法。我的好朋友何飞鹏,在 2012 年 6 月 8 日《经理人月刊》的专栏中,就写过这么一篇题为〈什么是专业?〉的文章。他在文章里强调:

根据我自己对“专业”的描述,要称得上专业,至少要具备三个要件:专业精神、专业伦理与专业能力。作为一个专业经理人,我们对专业还要重新定义与理解。

对于他的说法,我非常同意。以他的三个要件来检视我四十多年的职涯,我认为在这三个方面,我都达到了自己设定的标准。

不同于何飞鹏的说法是,我这四十多年来对于“专业经理人”的定位,始终谨守三个原则。

一、下残局

就以下象棋做例子,创业家是“开局”、“布局”的,而专业经理人则是专门“下残局”的人。

所谓残局,就是“一盘没下完的棋”。在坊间的书局中,我们可以找到无数历史上遗留下来的精采残局棋谱,象棋高手可以接续着残局继续下,不论挑红方或是黑方,都要找到赢棋的方法,以此来锻炼自己的棋力。

专业经理人就没有那么幸运了。管理领域中虽然有许多个案研究,都是别人已经下完全局的棋谱,并没有类似的残局可以让自己下下看,验证一下自己的能耐。

从网路上或书本里,可以找到许多专业经理人从外部空降来收拾残局、扭转局势的案例,这其中当然有成功的,也有许多失败的。

如果我们仔细分析一下失败的众多案例,就会发现通常这位空降“救世主”所采取的第一步,就是带来自己的人马,并且让他们进驻各个重要职位,以便掌握资源。这种做法,在还没有实际展开各种扭转局面的手段之前,就已经在组织内部形成了两派人马的对立,而宝贵的时间与资源,就在内斗中消耗殆尽,最后落得失败的命运。

这就如同一个棋手,试图改变残局,偷偷移动或替换棋子来扭转颓势。即使侥幸赢得了这盘棋,代价一定很大,后续的副作用也未必能够完全避免,这也就称不上是下残局了。

专业经理人要拥有下残局的能力,首先就要做到不拉帮结派、不建立自己的人马、不占据自己的山头,一切依照“专业”行事。

我在惠普(Hewlett-Packard, HP)的二十年中,从台湾派驻到香港、到美国、到中国大陆,从来都是单枪匹马,不带自己的人手。除非必须创建新的部门,否则我不会改变任何残局原本的状况。

即使转换跑道,从惠普到德州仪器(Texas Instruments, TI),再从德州仪器到鸿海,我也一直秉持这个下残局的原则。加入鸿海,是我职业生涯当中最大的改变,除了面临价值观与文化的巨大冲击之外,对于我是否能够坚持下残局的原则,也是重大的考验。比我早加入鸿海的前惠普同事,在我刚加入的时候就善意地告诉我:“要在鸿海生存下来,一定要有自己的人马,否则什么事都无法推动。”

我在鸿海扮演的,就是救火队的角色,哪里需要收拾残局,我就到哪里去。即使我在短短的五年中就换了四个事业群,再加上 2010 年坠楼事件的危机处理,我始终坚守原则,不培养、也不依靠自己的人马。

二、抬轿子

俗语说“花花轿子人抬人”,花花轿子摇摇晃晃、热热闹闹,为什么好看?就是因为有人坐轿子,有人抬轿子,一路上走得好不好,就看抬轿人的功力了。

专业经理人就是“抬轿子”的人。在锣鼓喧天的庆典中,轿夫默默地抬着轿子,踩着该走的步伐,让坐轿子的开心,让围观的人叫好。换句话说,轿夫最重要的特质就是“本分”。

即使围观的群众给轿夫掌声,或是偶尔打赏,轿夫也不能忘了本分,自以为是个坐轿子的。更糟糕的是丢下轿杠子,跟坐轿子的抢起位置来,那么观众还会叫好吗?

身为抬轿子的,要很清楚地知道,专业经理人的光环来自所服务的企业,而不是来自于个人。心中有这样的认知,就是“本分”。

在惠普和德州仪器服务的三十年当中,我非常荣幸见过六位国家领导人,也有幸能够进入平常人无法亲眼一睹的地方。

这并不是因为我个人有多了不起,而是因为我在那些国家的时候,代表了惠普或是德州仪器。那些光鲜亮丽的时刻,都是给予专业经理人背后的企业的。

只要专业经理人离开了那个位置,就是平凡人一个。所以,专业经理人下台的身影要漂亮 ── 不要居功,不要恋栈。

三、不加入竞争对手

很少有专业经理人会一辈子在一个企业服务。在跨国大企业里服务,难免会碰到自己晋升的玻璃天花板,或是有更好更大的舞台找上门,这时候就会面临去留的抉择。

我觉得去留或换不换跑道,并无关乎专业。

在我接近四十年的职涯里,我服务过一家小公司和三家跨国大企业。虽然换过雇主,但我始终坚守着一个原则:当我离开老东家的时候,不必签竞业条款,我自己会约束自己,不加入竞争对手。

因为我没有办法在加入竞争对手之后,再回过头跟自己一手建立或一手带领的团队来竞争;我更加没有办法面对过去的客户,告诉他们“我现在卖的产品比过去的更好”。

其实,这种不加入竞争对手的底气,来自于我对自己专业的信心。

天底下哪里没有适合自己的工作?何必靠着过去的战功与在产业界累积的资源,作为加入竞争对手的条件?

因此,我决定离开惠普的时候,所有的电脑公司、仪器公司,我都不考虑,最后选择进入的,是属于半导体产业的德州仪器公司。当我决定离开德州仪器的时候,则选择进入属于传统制造业的鸿海集团。

这两次转换跑道,都迫使我抛弃了在原本产业累积的技术、产品、市场、竞争等相关知识和经验。在新的产业领域重新学起,反而扩大了我的广度与深度。

这三个专业经理人的原则,依照何飞鹏的三个“专业要件”来检视,似乎都比较偏向“专业精神”与“专业伦理”。至于“专业能力”,就比较难以通用的原则来定义或规范。

在何飞鹏的〈什么是专业?〉这篇文章中,他谦虚地认为自己在专业精神和专业伦理还有待努力,但是作为一个专业文字工作者的专业能力方面,则可以说当之无愧。看来在这三个专业要件上,精神层次最难,伦理其次,能力相对最容易。

但是在写作传承“专业”上,困难程度就反过来了。因为专业能力跟所担任的职务、所服务的企业、所扎根的产业等等都有关系,所以很难写出各行各业都通用的专业能力。

就以我服务过的三家跨国企业而言,他们所需要具备的产业专业能力都不同。还好的是,经营管理的专业能力是不变的。这也正是为什么我敢提笔写第三本书《创客创业导师程天纵的专业力》的原因。

与前两本书相同的,是我的写作风格。也就是在许多真实故事之中,穿插、隐含了许多自创的管理理论与模型。

无论你是创业者或是上班族,成为专业经理人是人人都可以透过努力学习来达到的目标。 希望透过我的这三本书,可以加速你的学习,成为台湾为数较少,而且缺乏的专业经理人。我的目的也很简单,就是分享传承过去四十年身为专业经理人的管理经验。

四、“模糊”的力量

在我 40 年专业经理人职业生涯当中,我有过两位美国的导师(Mentor)。先说第二位吧,他就是将我招聘进入德州仪器的前董事长兼 CEO ── Tom Engibus;目前还应张忠谋的邀请担任台积电的独立董事。

Tom 曾经跟我说过,在一个跨国大企业里面工作,想要往高处发展的话,一定要留在主流产品和主流事业部门里面;这句话给我的启发非常大。也让我得到一个结论:大企业不会创新,因为一流人才都在做主流成熟期的产品。

我的第一位美国导师,则是在 80 和 90 年代在惠普担任洲际总部总裁的 Alan Bickel 先生;是他挑中了我、并且为我量身订作四年的培训计划,完成后送我到北京担任中国惠普第三任总裁。

Alan 曾经跟我说过一句话,对我的职业生涯也影响非常大。他说:

在一个跨国大企业里面服务,职位越高,权力越大,模糊的空间就必须更大。(In a multinational company, the higher position you get, the bigger power you have, the greater ambiguity you have to be.)

“Ambiguity”意指说话模棱两可、或是指模糊地带。1989 年,我当时 37 岁,在惠普总部工作,意气风发;听到这句话,真的不太了解他的意思。当时我认为真假是非应该黑白分明,不应该有任何模糊的空间。

为什么 Alan 要跟我讲这些话,是在劝我吗?

在他身边工作了两年,又经历了许多事,我才慢慢理解,为什么越高阶主管要越加的“模棱两可”。

1. 来自怀疑的福利(Benefit of Doubt)

身为高阶主管,难免会听到许多类似告状的片面之辞。通常都是针对你的属下,总会有些不利于他的消息传过来给你;这时,你就必须给你属下一个“来自怀疑的福利”(Benefit of Doubt)。

不要听片面之词,也就是对于你的属下的批评和指控不要照单全收,一定要给他们一个自我解释或澄清的机会;在还没有听到你的属下解释之前,不要对他们产生既定的立场、或是不好的印象。

也就是说,不可以未审先判。

2. 不要直接加入战团(Don’t Jump into the Boxing Ring)

在工作环境里,难免会碰到你的属下之间、或是你的属下和其他部门的员工之间,发生了不同的意见或矛盾。这种状况有时候仅止于争吵,有时候会撕破脸,有时候会双方各执一词,都来寻求你的支持。

这个时候,你千万要小心、要注意:不要急着选边站,更不要跳进拳击台的绳圏里,为保护你的属下而跟对方交战;就如同当教练的,也不能因为心急就跳上台去变成选手。

这时候即使你打赢了,人家说你官大权势大、没有风度地跳进战争里,终究也是输了;如果你跳进绳圈还输了,那更是赔了夫人又折兵,连作为一个高阶主管的形象都丧失殆尽。

3. 优缺点是一体的两面

有时候说真假论是非,可以很轻易的判断并发现属下的缺点。作为一个主管和领导,最重要的是是怎么样把员工的优点扩大发挥在工作上,而不是学着当一个心理医师,去改善员工的缺点。

因为优点和缺点通常是一体的两面,当你把员工的缺点纠正以后,很可能他的优点也就不见了。

我曾经碰到过许多能力非常强、擅于开疆辟土的员工;但是反过来,他们通常是粗枝大叶不重细节,因此也常常因为粗心大意,而犯下一些不应该犯的错误。

作为主管的你,能够说真假辨是非,对于员工的优缺点心知肚明;但是你是否要黑白分明的跟员工计较到底呢?这就要靠你的智慧了。

4. 事有轻重缓急

过去的惠普公司为了给顾客一个很专业的形象,因此要求我们的业务人员一定要穿西装打领带,表示对客户的尊重。

在 80 年代初期,我在台湾惠普刚刚晋升为第一线的业务经理;我属下有一位非常能干的业务人员,不但客户满意度很高,也经常达成、甚至超越业务目标。

这位业务人员有个怪癖,就是在穿黑色的西装和深色皮鞋的同时,总是穿着一双红色的袜子;当我陪同他出去拜访客户的时候,每次坐下来交谈,不仅我会被他的红色袜子吸引注意力,我也注意到客户的眼光也不时飘向那双刺眼的红袜子。

当时我是一个没有什么管理经验的主管,认为我有责任去纠正他;于是我找他很严肃地坐下来谈,并且要求他遵守惠普的服仪规定,尽量穿深色的袜子。

天晓得,惠普有什么规定不允许员工穿色彩鲜艳的袜子;而我其实也不了解这双红袜子背后是否有过什么故事。

在我跟这位业务谈过之后,很明显的,他的士气下降了、业绩也下降了,不到半年之后,他离开了公司。事后回想起来,我认为我犯了一个很大的错误,至今也没有机会跟他道歉。

5. 向上看或向下看

当我们刚加入一个大企业,用学历敲开了金字塔最底层的大门以后,我们就很习惯向上看。向上看,主要是因为我们是最基层,二来是因为我们关心在主管心目中的表现和印象;向上看,就是看老板们的脸色。

可是,随着我们立下战功,不断地在金字塔中往上晋升,职位越来越高,权势也越来越大;我们就必须要改变向上看的习惯,转而向下看。

我们要了解,身为高层主管的我们,随口讲的一句话,都有可能对于低阶的员工造成很大的影响;好的方面或许可以激励他们,坏的方面是打击了他们的信心、甚至影响到了他们的家庭。因此我们说话不可以不慎重。有时候保持一定的模糊空间,也是有必要的。

“舌头虽然柔软,伤人更甚于刀剑”。我的父亲在我小的时候经常教训我:“打人不打脸,骂人不揭短”,意思就是永远要为对方保留一个面子。

在今天的网路世界,年轻人骂人越来越没有顾虑,常直白地骂人;再加上网路的传播,它的威力那是刀剑可以比?杀伤力简直可以和机关枪、大炮一样。

身为一个跨国大企业的高层,嘴里说出来的话,也必须非常的谨慎,因为杀伤力更甚于一般人。所以在今天的网路时代,回想起 Alan Bickel 关于“模糊”的这句话,心里的认同和感触更胜以往。

结语

其实,在企业环境里,和在政府环境里,许多道理都是相通的;回想起过去许多任总统和政府官员,他们也都犯了我在这篇文章里面所提到的错误。

当犯错的人职位越高,权势越大的时候,造成的后果,更加令整个社会和国家动荡不安。或许我们的总统、官员、立法委员、政治人物,也都应该有他们的导师,来提醒他们注意这些事。

官大不见得学问大,官大更不见得就是各个领域的专家。这些官员的第一个身分,就是一个“人”;而只要是人,就会有私欲、就会犯错,就需要有人来扮演他们的导师。

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